Progetti, persone e AI: il lavoro del Project Manager in Synesthesia. Intervista ad Antonio Gallo

Antonio, com’è lavorare all’interno del team Technology di Synesthesia?

Entrare nel team Technology di Synesthesia significa trovarsi in un contesto che riesce a combinare in modo raro due dimensioni solo apparentemente opposte: una struttura solida e organizzata e, allo stesso tempo, un clima umano molto coeso, quasi familiare.

Quello che mi ha colpito di più fin dall’inizio è stata proprio questa sensazione di gruppo. Nonostante la complessità dei progetti e il livello tecnico elevato, le persone sono sempre disponibili al confronto e alla collaborazione. C’è la percezione di lavorare insieme verso un obiettivo comune, più che di muoversi in silos separati.

Un altro aspetto distintivo è la reale possibilità di esprimere il proprio punto di vista. In Synesthesia il feedback non è solo “tollerato”, ma ricercato. Anche chi entra da poco può proporre miglioramenti su processi e modalità operative, e vedere che queste proposte vengono ascoltate e, quando valide, adottate. Questo contribuisce a creare un ambiente dinamico, in cui i processi non sono statici ma evolvono insieme alle persone e ai progetti.

Parliamo di metodo. Come approcci la gestione dei progetti tecnologici? In che modo waterfall e agile convivono nel tuo lavoro quotidiano e come incidono sulla riuscita dei progetti?

Per me la gestione di un progetto tecnologico non inizia con il kickoff, ma molto prima: già nella fase di offerta al cliente. Lo scenario ideale, che nella mia esperienza in Synesthesia si verifica nella maggior parte dei casi, è quello in cui il Project Manager è coinvolto in pre-sales. Questo permette di avere fin da subito una visione chiara degli obiettivi, dei vincoli, delle aspettative del cliente e della complessità reale dell’iniziativa.

Da lì, la scelta del metodo è guidata dal contesto. L’approccio waterfall è particolarmente efficace quando i requisiti sono ben definiti e stabili. In questi casi offre al cliente una cornice rassicurante: tempi, costi e perimetro sono chiari fin dall’inizio, e questo riduce l’incertezza.

L’approccio agile, invece, diventa fondamentale quando il progetto ha un alto grado di evoluzione o quando il cliente ha bisogno di confrontarsi frequentemente con il team durante lo sviluppo. È ideale quando il perimetro non è completamente definito all’inizio o quando il valore emerge in modo progressivo, grazie a rilasci incrementali e feedback continui.

Nel lavoro quotidiano, waterfall e agile convivono spesso anche all’interno dello stesso progetto: una cornice più strutturata a livello di pianificazione generale e una gestione agile delle attività operative. Questo non è solo un mio modo di lavorare, ma riflette l’approccio di Synesthesia alla gestione dei progetti tecnologici: non un’adesione rigida a un singolo framework, ma la capacità di prendere il meglio da ciascuno e integrarli in modo coerente.

L’obiettivo è costruire un modello di lavoro che si adatti al contesto reale — al cliente, alla complessità, al grado di incertezza — e non il contrario. È proprio questa flessibilità metodologica, condivisa a livello di team e di azienda, uno dei fattori che incide maggiormente sulla riuscita dei progetti, perché permette di unire solidità, controllo e capacità di evolvere lungo il percorso.

Nella gestione dei progetti, quanto conta per un Project Manager la scelta degli strumenti? Come utilizzi piattaforme come Azure DevOps per il tracking delle attività, la gestione dei backlog e il coordinamento con i team di sviluppo, e che impatto hanno su qualità, tempi e governance del progetto?

Gli strumenti sono un elemento chiave per mantenere ordine e controllo, soprattutto in progetti dove i team sono numerosi e, in alcuni casi, includono anche figure del cliente. Senza una piattaforma condivisa e ben strutturata, il rischio di perdita di informazioni o disallineamenti cresce rapidamente.

Nell’ambito del project management utilizziamo strumenti come Azure DevOps all’interno di un approccio fortemente strutturato alla gestione del lavoro. Ogni progetto viene organizzato attraverso board e backlog che rendono le attività tracciabili, visibili e chiaramente assegnate.

Il punto non è tanto la piattaforma, quanto il metodo: avere un sistema condiviso dove priorità, carichi di lavoro e stato di avanzamento sono sempre aggiornati permette al team di lavorare in modo molto più efficiente. Ad esempio, quando emerge una nuova richiesta o una variazione di priorità, possiamo valutarne subito l’impatto sul backlog, capire quali attività verranno spostate e dare al cliente una risposta rapida e basata su dati concreti.

Questo livello di organizzazione riduce i colli di bottiglia, limita le ambiguità e consente al PM di mantenere una visione costante sull’andamento reale del progetto, migliorando allo stesso tempo tempi di delivery, qualità del lavoro e capacità di governo complessiva.

Negli ultimi anni l’intelligenza artificiale ha cambiato profondamente il modo di lavorare. In che modo ha influito sul tuo ruolo di Project Manager e come la utilizzi concretamente nella gestione dei progetti? Come pensi che evolverà il suo impatto nei prossimi anni?

L’intelligenza artificiale è diventata un supporto concreto nella quotidianità del mio lavoro. Mi aiuta a velocizzare attività che prima richiedevano molto tempo, come l’analisi di documentazione, la redazione di documenti progettuali o la rielaborazione di informazioni raccolte in meeting e scambi con il cliente. È particolarmente utile anche nella gestione della conoscenza: consente di organizzare e mantenere aggiornate le informazioni di progetto, facilitando il recupero di decisioni, requisiti o discussioni avvenute in momenti diversi del ciclo di vita.

Guardando al futuro, mi aspetto un’evoluzione ancora più interessante: strumenti di AI sempre più accessibili permetteranno anche a figure meno tecniche, come un PM, di realizzare in autonomia piccole porzioni di progetto, prototipi o proof of concept, sia lato design che sviluppo. Questo non sostituirà le competenze specialistiche, ma alleggerirà il carico del team su attività a basso valore, lasciando più spazio alla parte strategica e alle sfide più complesse.

Nei progetti complessi, la tecnologia conta, ma sono soprattutto le persone a fare la differenza. In un contesto così dinamico come Synesthesia, dove lavorano insieme developer, designer, stakeholder e clienti, come si costruisce un coordinamento efficace? Quali pratiche, attenzioni quotidiane aiutano a mantenere allineamento, collaborazione e responsabilità condivisa?

Durante il ciclo di vita di un progetto la tecnologia è fondamentale, ma sono le relazioni a determinare davvero il successo. Durante il ciclo di vita di un progetto si presentano inevitabilmente momenti critici: scadenze strette, cambi di priorità, imprevisti. In questi frangenti, la qualità delle relazioni costruite fa la differenza.

Per questo ritengo essenziale creare e mantenere un clima positivo con tutte le persone coinvolte: team interni, stakeholder e cliente. Quando c’è fiducia reciproca, diventa più semplice affrontare le difficoltà e trovare compromessi, anche su temi delicati.

Dal punto di vista operativo, è fondamentale definire un flusso di lavoro chiaro e assicurarsi che venga rispettato. Le “cerimonie” Agile Scrum ad esempio (come planning, review e retrospective) sono strumenti molto efficaci per mantenere allineamento e trasparenza. Allo stesso tempo, bisogna evitare rigidità eccessive: ogni progetto e ogni persona hanno esigenze diverse e un po’ di flessibilità è necessaria per non bloccare il lavoro. Troppa flessibilità, però, genera caos: il ruolo del PM è proprio trovare questo equilibrio.

Infine, anche se spesso il PM ha l’ultima parola, le responsabilità devono essere condivise. Un momento chiave in questo senso sono le review o le demo al cliente: quando ogni membro del team presenta il risultato del proprio lavoro, aumenta il senso di ownership, la consapevolezza del valore prodotto e la responsabilità verso il progetto e verso il gruppo.

Chiudiamo con un aneddoto: c’è un progetto o una situazione particolare che ti ha fatto dire “ok, questo è il motivo per cui amo fare questo lavoro”?

Mi viene subito in mente il lavoro legato allo sviluppo e alla manutenzione dell’app per i clienti di Reale Mutua.

È stato, per me, un esempio molto concreto di come proprio la metodologia agile, quando applicata nel modo corretto e con la giusta mentalità, possa diventare molto più di un framework operativo: diventa un vero motore di dinamiche positive, sia sul piano organizzativo sia su quello umano.

All’inizio c’era una situazione tipica di molti progetti complessi: un rapporto fornitore-cliente ben definito, con ruoli distinti e quella naturale distanza che spesso porta a incomprensioni, attriti o logiche “noi e loro”. Un contesto che, se non gestito bene, rischia di rallentare il lavoro e irrigidire le relazioni.

La svolta è arrivata proprio grazie all’impostazione Agile Scrum del team. Lavorare all’interno dello stesso framework, condividendo cerimonie, obiettivi e strumenti, ha progressivamente cambiato la percezione dei ruoli. Product Owner e Analisti lato cliente, developer e designer provenienti da fornitori diversi: tutti sono diventati parte di un unico team, con lo stesso livello di responsabilità rispetto al risultato finale.

Questo ha avuto un impatto enorme. Le sfide, che in un progetto di questo tipo non mancano mai, hanno iniziato a essere affrontate in modo completamente diverso: non più come problemi “di qualcuno”, ma come questioni del team. Le discussioni si sono spostate dal “chi deve farlo” al “come lo risolviamo insieme”. Ruoli, etichette e provenienza aziendale sono passati in secondo piano rispetto all’obiettivo comune.

In altri contesti, una frammentazione di questo tipo (più aziende, più figure, interessi diversi) avrebbe probabilmente generato rallentamenti o tensioni. In questo caso, invece, la collaborazione è diventata un acceleratore. Ed è proprio questo che mi ha fatto dire: ecco perché faccio questo lavoro. Vedere persone con background diversi allinearsi, fidarsi e costruire insieme valore concreto per l’utente finale è una delle soddisfazioni più grandi che un PM possa avere.

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